Проблемно-ориентированный подход, Компетентностный подход - Бизнес-Школа РФК

Консультации по телефонам  +38 (050) 559-24-82, +38 (095) 171-40-03 

Подходы в обучении


Проблемно-ориентированный подход

 

Подходы в обучении Проблема - осознанное и сформулированное менеджером затруднение, принятое к решению.

Решение проблем – одна из ключевых управленческих компетенций. Менеджеры должны решать проблемы и обладать гибкостью мышления, чтобы принимать эффективные решения, исправлять ситуацию, если что-то идет не так, максимально использовать возможности или проводить изменения, чтобы соответствовать новым условиям, ожиданиям, законам т.д. Решение проблем позволяет организациям и отдельным менеджерам совершенствовать своюдеятельность, достигая максимальной эффективности в использовании имеющихся ресурсов.

 

Проблемно-ориентированный подход

 

Проблемно-ориентированный подход (ПОП) – подход к обучению, основанный на разных формах погружения студентов в ситуации, которые требуют анализа и управленческого вмешательства (то есть, являются проблемными).

 

Проблемно-ориентированный подход (ПОП)

 

Результатом целенаправленного применения ПОП являются навыки:

  1. Навыки анализа проблемы: отделения ее симптомов от причин, выявления ключевой причины проблемы и формулировки проблемы с точки зрения разрыва между текущей и желаемой ситуацией.
  2. Навыки поиска решения проблемы, генерации новых идей, выдвижения и проверки гипотез, выбора оптимального варианта решения.
  3. Навыки использования в качестве инструментов мышления теорий и концепций.

 

Почему в основе обучения лежит проблемно-ориентированный подход?

 

Работа менеджера связана с управлением, т.е. важной частью Вашей работы является разрешение проблем, ситуаций и событий, с которыми Вы сталкиваетесь, а также поддержание деятельности на требуемом уровне или ее совершенствование. При изучении курса менеджмента Вы получаете знания, которые необходимо будет применять в работе. Это значит, что Вам придется преобразовывать теоретические знания в практические действия. Для того чтобы научить Вас делать это, для оценки Вашей работы на курсе используется проблемно ориентированный подход.

 

Что означает термин «проблемно-ориентированный подход»

 

Слово «проблема» подразумевает различные виды ситуаций. По сути проблема представляет собой расхождение между существующей и желаемой ситуациями, т.е. между тем, что есть, и тем, что должно быть. Слово «проблема» может означать, что:

  • произошел какой-то сбой (в работе);
  • изменились ожидания;
  • произошли оба события, например ухудшились показатели на фоне повысившихся ожиданий;
  • необходимы улучшения в какой-то сфере, например при соответствующих изменениях система сможет работать более продуктивно, возможно потому, что раньше она никогда правильно не работала;
  • необходим какой-то элемент, в настоящее время отсутствующий, например система заказов, работающая в режиме он-лайн.

Обратите внимание, что отнюдь не всё из приведенного списка носит негативный характер. Чаще имеется перспектива совершенствования, которую мы воспринимаем скорее как возможность, а не отрицательное состояние дел. Проводя улучшение (совершенствование), мы должны пройти через те же мыслительные процессы, что и при решении проблем.

Поэтому при выполнении ТМА Вы можете использовать любой из перечисленных оттенков значения слова «проблема». Выбирайте для своего ТМА проблему соответствующего масштаба.

Для своего ТМА старайтесь выбирать проблему соответствующего размера (масштаба). Если Вы выберете слишком большую проблему, у Вас не будет возможности достаточно подробно ее рассмотреть. Выбрав небольшую проблему, ее можно «увеличить в масштабе»: обычно это проще сделать, чем «уменьшить» крупную проблему. Сложную проблему можно разделить на несколько более мелких вопросов, которые по размеру больше подойдут для задания.

 

Анализ

 

Для того чтобы понять, что проблема действительно существует и каков ее характер, Вам необходимо ее проанализировать. При этом Вы сможете ее определить. Это можно сделать, задав себе следующие вопросы:

  • Что (события, действия) заставило Вас подумать о том, что возникла проблема, требующая решения?
  • Когда, как она возникла и кого затронула?
  • Почему она имеет место?

Сложная проблема может быть следствием нескольких взаимосвязанных проблем (или одной, более глубокой и системной), поэтому, возможно, Вам необходимо будет разделить ее на несколько составляющих.

При анализе проблемы можно использовать схемы. Они помогут показать взаимосвязи между различными аспектами или составляющими сложной проблемы. Схема входов и выходов, схема поля сил, схемы влияния, системные карты, причинно-следственная схема («рыбий скелет»), карты памяти, сетевой анализ – все это можно найти в Справочнике менеджера (с. 289–328). В зависимости от ситуации каждое из этих средств позволяет провести исследования.

При проведении анализа полезно вообразить желаемую ситуацию. Разумеется, она может быть недостаточно ясной, но для того, чтобы лучше понять, какое решение было бы самым подходящим в этом случае, можно задать себе следующие вопросы:

  • Чего мы стремимся достичь?
  • Что мы стараемся поддержать или сохранить?
  • Чего мы стремимся избежать?
  • Что мы стараемся устранить?

Ответив на них, Вы определите и проанализируете проблему: будете знать ее суть, признаки, симптомы, где она происходит, на что и каким образом влияет. На этом этапе решения проблемы следует особенно тщательно все продумывать. Вам необходимо будет также сделать предположения и работать с ними.

 

Предположения

 

Предположения – это то, что принимается как должное (на веру). При решении проблем очень важно делать определенные предположения. Предположения, правильность которых можно проверить, дают нам возможность выработать наиболее оптимальные решения и отстаивать их более твердо и убедительно, чтобы другие люди смогли следовать логике предложенных нами аргументов. Вместе с тем бывают ситуации, когда предположения могут быть определены, но не могут быть проверены. В таком случае необходимо сформулировать предположения. Это продемонстрирует, что мы осознаем, что наша логика построена по крайней мере на нескольких предположениях, которые в случае их ошибочности могут кардинально изменить взгляд на ситуацию, выводы и рекомендации. Это позволит обратить внимание других на предварительный характер наших заключений.

Пример предположений

Вы работаете менеджером сборочного производства, использующего для этой цели пневмогайковерты (пневматические/воздушные ключи – ПГВ), которые создают много шума. Это вопрос охраны труда, и Вы хотите решить проблему шума.

Возможные решения:

установить на воздушные ключи ограничители шума;

установить звукоизоляцию на помещение, в котором используются ПГВ;

установить звукоизолирующую перегородку между зоной использования ПГВ и остальной зоной сборки;

найти какой-то другой путь снижения шума в производственном процессе.

Обдумывая проблему, Вы сделали следующие предположения:

Работа воздушных ключей создает шум [Все ли ПГВ создают такой же уровень шума?].

Мы должны использовать ПГВ [Можно ли использовать какие-то другие инструменты?].

Люди вынуждены использовать ПГВ [Можно ли использовать роботов для управления работой ПГВ?].

ПГВ необходимо использовать на сборочном производстве [Можно ли их использовать в отдельном здании или эту работу можно передать для выполнения специализированной организации?].

 

Выводы

 

Выводы будут представлять собой оценки (суждения) о ситуации, сделанные на основе анализа.

Например, проведенный Вами анализ системы может показать, что какая-то ее часть не работает, поскольку только один сотрудник обладает достаточной информацией для того, чтобы наладить контакт потребителей с соответствующим подразделением. Поэтому Вы делаете вывод, что эта часть системы недостаточно обеспечена ресурсами.

Анализ собственной управленческой деятельности за предыдущий месяц может показать, что 75% Вашего времени тратится на решение проблем и 25% на административные вопросы, поэтому Вы приходите к выводу, что именно эти причины не оставляют времени для Вашей менеджерской деятельности.

Выводы должны логично следовать из проведенного анализа.

 

Рекомендации

 

Рекомендации – это предложения по выполнению конкретных действий, необходимых для создания желаемой ситуации. На этом этапе Вы можете вернуться к вопросам, которые Вы себе задавали: о том, чего хотите достичь, поддержать или сохранить, избежать или устранить. Рекомендации должны точно соответствовать проблеме. В первом примере предложение может быть следующим: для решения проблемы «узкого места» обучить одного или нескольких сотрудников работе с клиентами по налаживанию контактов с соответствующими подразделениями. Во втором примере предложение может состоять в принятии решения делегировать большую часть работы по устранению проблем подчиненным или продолжать решать проблемы в обычном порядке, если окажется, что в прошлом месяце они возникали чаще, чем обычно. Предложение отказаться от важного проекта из-за наличия проблемы только в одном из его аспектов может оказаться рекомендацией, мало соответствующей проблеме.

Ваши рекомендации будут зависеть от ряда факторов, существующих в Вашей организации, или будут ограничены ими. Это могут быть другие цели, существующие системы, сотрудники, затраты, культура, сотрудничество, доступность информации, имеющееся для решения проблемы время. Ваши предложения будут формироваться под влиянием сути желаемого результата: Вы хотите решить проблему «раз и навсегда» или Вам необходимо простое решение на короткий период, например на три месяца, пока не будет реорганизовано подразделение, в котором Вы работаете.

Давая рекомендации, удостоверьтесь, что они максимально соответствуют критериям SMART. SMART – это первые буквы английской аббревиатуры, которые означают, что рекомендации должны быть:

Конкретными (specific) – ясными и четкими в отношении того, что должно быть достигнуто.

Измеримыми (measurable) – указывать, как (чем) будет измеряться успех.

Согласованными (agreed) – должны быть согласованы с человеком, который будет реализовывать предложения, и, в идеале, со всеми, на кого будет влиять процесс или результат.

Реалистичными (realistic) – достижимыми с учетом имеющихся ограничений и необходимости согласования с другими целями.

Определенными во времени (timed) – для достижения целей должны быть установлены конкретные сроки.

 

Планирование

 

После того как Вы сформулировали ряд рекомендаций, соответствующих критериям SMART, Вам необходимо на их основе составить план действий. Для этой цели Вы должны продумать мероприятия, их участников, время, затраты и коммуникации. Вам также необходимо продумать, каким образом Вы будете проводить мониторинг движения к цели. Особое внимание Вы должны уделить результатам, преимуществам и недостаткам разработанных рекомендаций, так как последствия некоторых действий не всегда могут быть очевидными. Размышления следует размещать под заголовками: "Результаты", "Преимущества", "Недостатки". Помните, что действие может привести к непреднамеренным негативным последствиям, которых можно избежать, заранее продумав и спланировав возможный результат.

 

Результаты, преимущества и недостатки

 

На этом этапе Вам необходимо рассмотреть последствия сделанных Вами предложений. Вы должны изложить результаты в терминах времени и затрат при отсутствии изменений и в ситуации реализации предлагаемого плана.

В преимуществах изложите положительные результаты, например развитие навыков или новых возможностей, полученных в результате реализации Ваших предложений.

Недостатки – это отрицательные последствия, например опасения, связанные с изменением роли сотрудника или процесса. Изложение недостатков предложений отнюдь не ослабит Ваших аргументов. Признавая возможность возникновения недостатков и рассмотрев пути их смягчения или нейтрализации, Вы продемонстрируете, что предложения тщательно обдуманы.

Разумеется, в случае преобладания недостатков над достоинствами Вам придется еще раз подумать над решением проблемы!

 

Совместная работа над поиском решений проблем

 

Как часто на работе Вы обращаетесь за помощью к другим сотрудникам? Обсуждаете ли Вы с ними проблему, для того чтобы оценить, насколько правильно Вы ее понимаете? Ищите ли Вы дополнительную информацию? Стремитесь ли Вы получить мнение других людей о Ваших предварительных предложениях, перед тем как формально их зафиксировать? Если Вы склонны спрашивать кого-то, ответ на каждый из вопросов почти наверняка будет: «Да, часто».

Участие других поможет Вам:

  • Определить и проанализировать проблему. Действительно ли это проблема? Возможно, я что-то упустил(а)? Достаточно ли у меня информации для анализа проблемы, предложений, понимания результатов?
  • Узнать идеи других. Является ли моя идея наиболее подходящей для решения? Существует ли более удачный вариант, дающий больше возможностей для проведения других совершенствований?

Иногда, пересказав проблему другому человеку, для того чтобы узнать его мнение, Вы просто подтверждаете мысли, которые сразу пришли Вам в голову. Иногда обратная связь бывает поверхностной и бесполезной. Однако чаще в результате опроса соответствующих собеседников и их участия Ваш анализ и предлагаемое решение проблемы только улучшаются.

Именно поэтому одним из наших требований является привлечение к работе над выполнением некоторых частей Вашего ТМА других студентов. Конкретные рекомендации есть в инструкциях по выполнению каждого ТМА.

Учиться работать совместно и использовать результаты совместной работы наряду с решением проблем является одним из ключевых навыков менеджмента.

 

Трудности с поиском решения?

 

Часто анализировать проблемы и находить для них решения трудно, особенно если они «близки» Вам. Вот несколько различных методов, с помощью которых можно «погрузиться» в проблему.

  • Начать с середины. Например, можно начать с предположения, что работа, связанная с разработкой новой системы, уже выполнена. Затем двигайтесь вперед (в будущее) и назад (в прошлое), предполагая, как будет работать система и как ее можно было усовершенствовать.
  • Подготовьте два конкурирующих решения, которые смогли бы потенциально решить проблему. Тщательно проанализируйте, какое из них сможет наиболее эффективно и результативно решить проблему. К моменту, когда Вы их проработаете, выдвинутое Вами решение будет отличаться от обоих, но сочетать их элементы.
  • Используйте метафоры. На что больше всего похожа проблема – машину, подземную транспортную сеть, экосистему? Можно использовать эти метафоры для того, чтобы визуализировать аспекты проблемы, их взаимосвязь и некоторые возможные решения.
  • Поделитесь проблемой. Познакомьте с ней одного или нескольких человек и предложите им высказать свои мнения. Не просите их решить проблему для Вас, а просто узнайте разные точки зрения на нее.
  • Двигайтесь назад. Начните с решений и двигайтесь назад. Это немного рискованно, если нет проблемы, которая требует решения, поэтому Вы должны быть уверены, что проблема действительно существует, даже если она попадает в категорию повышения качества.

 

… и в конце несколько полезных советов для поиска решений проблем:

 

  • Убедитесь, что Вы действительно понимаете проблему.
  • Убедитесь, что Вы решаете реальную проблему, а не ее признаки (симптомы).
  • Разбивайте крупные проблемы на несколько более мелких частей.
  • Объяснение проблемы до ее реального рассмотрения обычно означает, что пояснение будет включать в себя много предположений.
  • Предлагайте максимальное количество решений и выбирайте из них.

 

 

Компетентностный подход

 

Компетентностный подход Компетенции - это не просто знания, умения и навыки, это способность применять данные знания, умения, навыки и личностные качества на практике для успешной управленческой деятельности.
Компетентностный подход усиливает практикоориентированность образования, необходимость усиления акцента на операциональную, навыковую сторону результата.
Результаты образования: концентрация внимания на явной и подробной спецификации того, чему студенты научатся. Перенос акцента: от «что преподают» (содержание) к «что выпускник будет в состоянии делать».
Выражение результатов образования в форме компетенций:
  • делает цели образования значимыми вне системы образования, поскольку они становятся ясными и понятными не только для самих выпускников, но и для работодателей;
  • улучшает условия поиска места работы и трудоустройства выпускников, так как результаты образования, выраженные в компетентностном формате, более широко и обобщенно, чем это имеет место при традиционном подходе, представляют их возможности
Компетентностный подход – это совокупность общих принципов определения целей образования, отбора содержания образования, организации образовательного процесса и оценки образовательных результатов (Лебедев О.Е.).
Какие же это принципы?
  1. Смысл образования заключается в том, чтобы развивать у студентов способность самостоятельно принимать решения на основе полученного опыта.
  2. Содержанием обучения становятся действия и операции, соотносящиеся с навыками, которые нужно получить.
  3. Необходимо создавать условия для формирования у студентов опыта самостоятельного решения поставленных проблем.
  4. Оценка результатов обучения основана на анализе уровня образованности, достигнутого студентами, т.е. на уровне его компетенций.
Компетентностный подход строится на необходимых компетенциях, которыми должен обладать выпускник. Программы и курсы развития управленческой компетентности THE OPEN UNIVERSITY BUSINESS SCHOOL и МЕЖДУНАРОДНОГО ИНСТИТУТА МЕНЕДЖМЕНТА ЛИНК, РОССИЯ разработаны на основе Британских национальных (UK) профессиональных стандартов менеджмента и лидерства (National Occupational Standards (NOS) for management and leadership) подробнее

 

Реализация компетентностного подхода обеспечивается blended Learning (смешанной) формой обучения.

 

Технологии обучения